De inzetbaarheid van werknemers loopt gemiddeld al terug rond hun 38ste-40ste levensjaar. En de gangbare middelen om mensen langer inzetbaar te houden, functioneren niet. Dat blijkt uit promotie-onderzoek van bedrijfspsycholoog Felix Steemers.
Ook Steemers zelf was verrast door de uitkomsten: ‘Ik had helemaal niet verwacht dat mensen al rond hun veertigste minder inzetbaar zouden worden. Achteraf is het wel goed te verklaren hoor.’

Verklaring

Want hoe komt het dat de inzetbaarheid van mensen al rond 38-40 jaar afneemt? Vanaf die leeftijd wordt het almaar belangrijker om de tot dan toe opgebouwde mentale bagage (routines, ervaringen, kennis, attitudes) te toetsen op relevantie en werkzaamheid, en dat doet niet iedereen. Bewust en onbewust doen mensen in het werk routines, normen en "waarheden" op die hun gedrag sturen. Deze mentale bagage moet regelmatig worden bewerkt om van waarde te kunnen blijven. Medewerkers die in deze zin hun eigen doen en denken kritisch bezien, en vervolgens afstemmen op actuele vereisten, blijken beter inzetbaar te blijven. Deze eigenschap noemen we cognitieve flexibiliteit.
Concreet gaat het om vrij eenvoudige vragen, zoals "waarom doe ik het werk zó?", "kan het ook anders?", "welke aanpak is het meest geschikt?"

Medewerkers met een cognitief flexibele houding nemen niet op voorhand aan dat hun bestaande routines en gewoontes van toepassing zijn. Waar het niet mee te maken heeft, en ook dat is een doorbraak in het denken over dit onderwerp, is het wijdverbreide idee dat mensen minder inzetbaar worden door stereotypering van de chefs.

Oude maatregelen helpen niet

De gebruikelijke ‘employability'-maatregelen zoals functiewijziging en mobiliteit, beperking van ervaringsduur en training en opleiding, dragen volgens Steemers amper of niet bij aan behoud of versterking van prestatievermogen. ‘Dat werkt gewoon niet. En het is heel logisch dat het niet werkt, want niet iedereen pikt hetzelfde op uit z’n omgeving. Mensen roesten niet vast in een functie, maar in hun eigen denken. Er zijn mensen die zich veertig jaar lang prima kunnen ontwikkelen in één functie, en er zijn mensen die ondanks allerlei overplaatsingen naar andere functies op de oude voet verder gaan. Het allerbelangrijkst is dus of mensen flexibel kunnen denken.’

Wat helpt wel?

Volgens Steemers zijn er twee knoppen waaraan gedraaid kan worden om mensen langer inzetbaar te houden. ‘Aan de ene kant is dat de werknemer zelf, die zijn eigen bagage actueel moet zien te houden. Maar aan de andere kant zijn er ook drie dingen die werkgevers kunnen doen.

1. Managers moeten mensen stimuleren om met hem mee te denken met wat hij onder handen heeft. Hij moet ze optillen boven hun eigen niveau. Zo krijgt iemand veel eerder in de gaten of zijn werkwijze nog wel actueel is.
2. Medewerkers die in de gevarenzone komen, moeten op een nette manier aangesproken worden. Moeilijk? Jammer, dan moet je maar geen manager worden. Als het niet goed gaat, dan moet je mensen daarop aanspreken, daar zijn allerlei tools voor.
3. Reken mensen niet af op vaststaande targets, maar stimuleer dat ze nieuwsgierig in hun werk blijven staan. Van targets worden ze lui: als die gehaald zijn, doen mensen niets meer.’

P&O

Voor P&O’ers heeft Steemers nog een laatste tip: ‘Weerstand tegen verandering kun je verminderen door heel zorgvuldig met mensen te overleggen over de richting. Met normaal respect en overleg. Betrek mensen bij ontwikkelingen, in plaats van ze eerst helemaal uit te denken en ze dan aan hen op te leggen. Sommige lijnmanagers doen dat, en P&O’ers zouden dat beter kunnen bewaken. De intentie van managers is vaak wel goed, maar ze willen nog wel eens onhandig in de communicatie zijn.’

(Bron: P&O Actueel)